課長・部長クラスの管理職にインタビューすると、共通して聞こえてくる悩みがあります。「毎日、判断に迷う」「これで合っているのか自信がない」「経営と現場の板挟みで動けない」。多くの管理職が、判断の疲労を抱えています。
興味深いのは、判断に迷わない管理職には共通点があることです。彼らは例外なく、判断の型(フレーム)を持っています。型があるから迷わないのではなく、迷った時に戻る場所があるのです。本稿では、経験の浅い管理職でも今日から使える3つのフレームをご紹介します。
管理職の8割は、判断の型を持っていない
30社以上の管理職育成に関わってきて気づいたのは、多くの方が「自分の直感」と「上司の指示」の往復で仕事を回していることです。直感は経験が浅いうちは当てになりません。上司の指示を待てば判断は遅れます。この2つだけで意思決定を組み立てると、管理職は疲弊し、部下は動けなくなります。
必要なのは、状況に応じて引き出せる判断の型です。型があれば「なぜそう決めたか」を部下や上司に説明できます。説明できる判断は、組織の信頼を生みます。逆に「なんとなくそう思った」で決まる判断は、たとえ結果が良くても属人化のリスクを残します。
フレーム1: 可逆性で速度を分ける
最初のフレームは、判断を「可逆」と「不可逆」に分けることです。元に戻せる判断は、迷わず速く決める。元に戻せない判断だけ、時間をかけて慎重に決める。シンプルですが、これだけで判断速度は劇的に変わります。
具体例を挙げます。ミーティングの議題順を変える。会議の時間を1時間から45分に短縮する。資料の形式をA4からスライドに変える。これらは全て可逆な判断です。やってみて合わなければ元に戻せばよい。こうした判断に30分悩むのは、時間の浪費です。
一方、採用・退職・大きな予算執行・契約締結は不可逆な判断です。ここには十分な時間を使うべきです。可逆と不可逆が混ざった場合、不可逆な要素を切り出して、そこだけ慎重に決めるのが実務の鉄則です。
フレーム2: 情報の十分性を事前に定義する
2つ目のフレームは、判断の前に「どの情報が揃えば決めるか」を決めておくことです。情報を集め続けて判断を先延ばしにする人は多いですが、情報は集めるほど増えるので、ゴールを決めないと永遠に判断できません。
「もう少し情報が欲しい」は、実は「まだ判断したくない」の言い換えであることが多いのです。
実務的には、判断の2〜3日前に「これとこれとこれが揃ったら決める」と書き出しておくのが有効です。書き出した情報が揃った時点で、追加情報を待たずに決める。不足情報があるなら、その不足を受け入れた上で決める。こうすると「情報収集コスト」と「判断遅延コスト」のバランスが取れます。
フレーム3: 撤退基準を決めてから始める
3つ目のフレームは、新しい取り組みを始める前に「いつ、どういう状態になったら撤退するか」を決めておくことです。これは孫子の兵法にも通じる古典的な発想ですが、実践している管理職は驚くほど少ないのが現状です。
- 期間の上限を決める。「3ヶ月で成果が出なければ見直す」と先に宣言する。
- 撤退の判断指標を定量化する。「月商30万円に達しなければ」「チーム満足度が3.5を下回れば」など。
- 撤退後の受け皿を準備する。撤退が恥ずかしい行為にならないよう、学習を次に活かす場を用意する。
撤退基準がないと、組織は続けることに引きずられます。サンクコスト(埋没費用)の心理が働き、合理的な撤退ができなくなる。始める前に撤退を決めておくことは、臆病ではなく、むしろ挑戦を増やす行為です。撤退できるからこそ、思い切って始められるからです。
この3つのフレームは、どれも難しい知識を要しません。大切なのは、判断に迷った時に「どのフレームを使うか」を自分に問うことです。その習慣が、管理職の判断の質を、数ヶ月で確実に変えていきます。
